如何打造僱主品牌「成長循環」？為何員工的「留存」跟「獲取」ㄧ樣重要？
什麼是僱主品牌(Employer Branding) 策略？
近年來，越來越多公司提倡僱主品牌(Employer Branding) 策略，我對僱主品牌(Employer Branding)的理解是 — 由公司人資部門透過研究，擬定一套讓潛在人才會認為「在這間公司上班很讚」的行銷策略，進而受吸引而投履歷，進入招募漏斗。
僱主品牌(Employer Branding)策略的流程大致如下：
1) 用戶研究（這裡的用戶指的是現有員工或潛在員工）
2) 擬定徵才行銷策略與管道
3) 在各平台、管道發布符合公司文化、以「招募」為核心目標的內容，有時甚至看不出是為了招募。舉例來說，可能在社群媒體分享一篇強調某公司開放的工程師開發文化文章、社群小編跟大家直播互動，開箱辦公室裡面舒適的空間與排山倒海的零食等…
4) 重複測試內容，吸引適合的人才投履歷
僱主品牌(Employer Branding)解決了公司過去外包找人才的轉化問題。普遍來說，head hunters 、外包招募只能在「數量」上幫你找到相對大量的候選人，但「質量」卻是參差不齊，以至於最上層漏斗的候選人數量或許非常龐大，但實際面試、成功招募進公司的轉化率卻不理想，因為從一開始漏斗的最上方就缺少了符合公司文化的僱主品牌策略。
導入僱主品牌(Employer Branding)可以增加從獲取人才到轉化成員工這個階段的效益，但隨著公司成長，我認為公司需要關注的不單只是有效「獲取」人才，而是許多公司較容易忽略的人才 「留存」問題。
在僱主品牌(Employer Branding)的策略中，漏斗的最後一步是「留存」，在這裡傾向意指「面試後，成功 on-board 到公司工作的人」，然後就輕描淡寫地帶過，而沒有計劃下一步如何讓員工認同公司並能長久待在公司，甚至進一步幫助招募、自主內推人才等。
什麼是人才「留存」？
我認為現有的僱主品牌(Employer Branding)流程是「斷裂」的，原因出自於最後一步「留存」的定義問題。
舉例來說，小明被 A 公司在 Linkedin 上分享的開放辦公室空間、玲瑯滿目的零食以及歡樂的辦公室文化貼文給吸引，進一步發現該公司有在招募工程師職位，並投了履歷，後來也順利加入了這間公司。在僱主品牌策略(Employer Branding)的流程中，到這裡就結束了，算是順利了「留存」這位員工了。
然而現實可能是，小明加入公司後，發現公司雖然是開放辦公室空間、零食一大堆沒錯，但之所以給這麼多空間跟食物，是因為希望大家都不要回家，每天加班到半夜 3 點，歡樂的辦公室文化也只限於行銷部門…工程師的開發文化非常混亂。小明 on-board 不到三個月就離職了。
僱主品牌(Employer Branding)的最後一段「留存」之路，不應該只是「人才順利 on-board 到公司」就結束了，而是需要更縝密規劃下一階段策略，要讓人才在加入公司後，能保有相同優質的僱主品牌體驗，認同公司價值並願意長期跟著公司一起成長，並能在 on-board 後的每一天，持續給予公司正向回饋，進而主動內推好的人才給人資。而這樣一個正向招募循環，往往是被忽略的。
現存的僱主品牌(Employer Branding)解決了漏斗最上層轉化問題，提高了把好的人才找進來的機率，卻沒有辦法確保人才進來後穩定「留存」，也就無法形成一個長期、正向的人才成長循環機制。
人才「獲取」成本 VS 人才「留存」成本
在導入僱主品牌(Employer Branding)策略後，人才「獲取」的效益要怎麼算？公司可以把投放廣告、人力資源等成本計算出一個獲取成本，再計算每一位成功 on-board 進來的員工會為公司未來帶來多少營收去算出粗略的 ROI。
理想上的人才招募 ROI 是這樣，但事實上，一個員工能讓公司開始賺錢，可能是將近一年、兩年甚至是很久之後的事了。
人才招募其實跟 SaaS 訂閱服務有點像。根據 Totango 數據統計，SaaS 訂閱制服務通常要維持訂閱制 12–18 個月 SaaS 服務才能回本當初的獲取成本(CAC)。
以 Netflix 為例，從潛在客戶接收到 Netflix 廣告到真正訂閱 Netflix，Netflix 其實花了一筆費用在獲取潛在客戶的注意力，吸引潛在客戶最終去訂閱，這就是獲取成本(CAC)。而 Netflix 從一個客戶身上真正開始賺錢，其實是要從客戶的訂閱費用已經攤平了它當初付出的獲取成本後才開始的，通常這已經是 12–18 個月後的事了。
這就是為什麼在 SaaS 產業，大家都很痛恨「顧客流失率(Churn Rate)」，如果一個客戶沒有持續訂閱超過 12–18 個月而取消訂閱，基本上都是在賠錢的路上。
而對應到人才招募也是，你付出的招募成本，可能要等到 1 年甚至 2 年後才有機會攤平。舉例來說，你花了大約 5000 USD 去投放 Linkedin 廣告、配置人資招募，最後招募到某員工，而此員工在未來幾個月內，平均一個月會為你帶來 500 USD 的淨利潤，那麼你的獲取成本(Cost of Acquisition) 的回本之路將會是 10 個月左右。以這個例子而言，你找到的人才若在 10 個月內離職，其實都算是「留存」失敗。
在找到了對的人才後，只能算是第一層轉化。如何能更快、精準地預測並降低「員工流失率(Employee Churn Rate）」，提升員工留存率，其實也是整個人才招募成長的關鍵。
套用成長漏斗，從 AARRR 思維轉向 RARRA 思維
在科技產業，人們推出產品時，會使用「成長」漏斗指標來轉化用戶的行為，進而更有策略地達成成長目標。在早期，最多人使用的成長漏斗是 AARRR 模型，它的概念我認為比較接近現在的僱主品牌(Employer Branding)策略，先從用戶獲取(Acquisition)，轉化到用戶實際行動(Activation)，接著轉化為用戶留存（Retention），再來轉化到用戶推薦(Referral)，最後產生營收(Revenue)。
以人才招募的角度來套用 AARRR，成長漏斗流程大致如下：
1) 透過各種行銷文案、活動吸引人才(Acquisition)
2) 人才投履歷(Activation)
3) 人才面試成功並加入公司（Retention）
4) 人才覺得公司很棒，並決定推薦他的朋友進公司(Referral)
5) 好的人才聚集在一起，為公司創造更多的營收(Revenue)
而這個漏斗存在的問題是它傾向「線性成長」思維，它代表的是透過漏斗能有效一層又一層轉化出最重要的結果 — 帶來營收。而是事實上，一個人才加入公司後，不代表會幫助公司吸引更多的人才加入，也不代表他/她會主動內推，事實上人才在進公司後有沒有認同公司的價值觀、有沒有明確知道且認同公司方向等，都影響後續會不會進行內推。所以從步驟 3–5 基本上不太可能線性按照此漏斗一步一步實現。
而 RAARR 成長模型則是把留存（Retention）跟用戶實際行動(Activation) 擺在漏斗的最上面，這樣的框架我認為更好。
以人才招募的角度來套用 RAARR，成長漏斗流程會大致如下：
1) 了解新員工的需求與困難，幫助他們能留在公司（Retention）
2) 讓員工喜歡公司文化且願意貢獻並一起成長(Activation)
3) 員工願意自主推薦優秀的同儕加入公司(Referral)
4) 員工幫助公司不再需要高成本「獲取」履歷 (Revenue)
5) 徵才由內到外相互驅動，提高優質人才庫的數量(Acquisition)
而這樣的成長模型是會迭代且循環的，僱主藉由這樣的模型也可以更重視每一位進入公司的員工，確保他們的留存與成長性，進而帶動公司找到更好的人才。
總結來說
現在的僱主品牌(Employer Branding) 解決了 head hunters 與外部招募的轉化問題，但更傾向只關注最上層的「人才獲取」轉化的階段，而忽視了人才「留存」的重要性，很可能導致花了非常多額外的成本在擴大僱主品牌(Employer Branding)，卻始終沒有辦法建立好良性的招募循環 — 面臨「好的人才進來了，卻一下就離開了」的問題。
而提升人才留存的具體做法包含：
1) 改變僱主品牌(Employer Branding)策略對「留存」的定義，「留存」不僅只是順利發 offer 給員工就結束了，而觀乎員工正式 on-board 後的 30 天、60 天到更長遠的未來 ，員工是否對公司文化有明確的認知與了解，且正向而願意留在公司
2) 把「獲取」跟「留存」看得一樣重要，並主動導入公司招募文化裡 — 越高的早期員工流失率(Employee Churn Rate）意味著你的人才留存越低，人才留存越低則越難 Cover 付出去的人才獲取成本(Cost of Acquisition)，持續下去，就是一直在燒錢…
3) 從 AARRR 思維轉向 RARRA 思維建立招募成長漏斗，打造良性的招募循環，而不只是使用單次性的高獲取成本與轉化率來找到好的人才，最終建立由內到外 Organic 驅動的人才庫
